von Michael Wowro

Die Forschungstatigkeit und somit auch die Fachliteratur im Bereich Rettungswesen legt traditionell den Schwerpunkt auf organisatorische Rahmenbedingungen, Rechtswissenschaften und Notfallmedizin – okonomische Betrachtungen sind selten. Jedoch hat in den vergangenen Jahren mit dem Qualitatsmanagement der Einzug der Betriebswirtschaftslehre in die einschlagigen Publikationen stattgefunden. Mit der vorliegenden Diplomarbeit soll das Performance Management in die rettungsdienstliche BWL eingefuhrt werden.

Die Vermutung von Effizienzreserven im Rettungswesen wurde durch den Sachverständigenrat für die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen unter Vorsitz von Herrn Prof. Eberhard Wille dargelegt. So kann sich die öffentliche BWL diesem Forschungsbereich nicht verschließen. Konkret wurde im Gutachten gefordert, dass eine einheitliche Dokumentation der Leistungsdaten erfolgen muss, auf deren Basis eine vergleichende Evaluation von Organisationsstrukturen und Prozessen sowie der Ergebnisqualität im Rettungsdienst möglich wird. Deshalb ist es das Ziel dieser Forschungsarbeit, ein Performance Management System für Nonprofit-Rettungsunternehmen zu schaffen, namentlich das Rescue Performance Management. Dieses soll jedoch über die reine Messung und Evaluation hinausgehen und als eine vollwertige Managementmethode Instrumente zur Verfügung stellen, die eine Leistungssteigerung bewirken.

Durch die Dominanz der Hilfsorganisationen im deutschen Rettungsdienst wurde die Untersuchung auf diese, d.h. auf Nonprofit-Unternehmen, ausgerichtet, ohne die Gültigkeit der Aussagen für staatliche und private Träger zu eruieren. Außerdem findet stellenweise die Herleitung der Aussagen exemplarisch am Rettungsdienst Deutsches Rotes Kreuz Kreisverband Karlsruhe statt, um die Aussagen so zu verdeutlichen. Der Rettungsdienst liegt in Deutschland in der Gesetzgebungskompetenz der Bundesländer, wodurch sich in einigen Belangen eine heterogene Struktur ergibt. Da das Deutsche Rote Kreuz Karlsruhe in Baden-Württemberg tätig ist, wurde dessen Rettungsdienstrecht als Bezugspunkt gewählt. Diese Diplomarbeit nutzt das qualitative Verfahren des Experteninterviews. Da die Ausbildung zum Rettungsassistenten die am höchsten qualifizierende nichtärztliche Ausbildung im Rettungsdienst darstellt, wurden die Experteninterviews ausschließlich mit Rettungsassistenten geführt, die darüberhinaus noch eine tragende Funktion im DRK Rettungsdienst Karlsruhe haben oder hatten.

In dieser Arbeit werden Konzepte unter englischen Begriffen entwickelt – so ist der Einstieg in den internationalen Dialog möglich und die Übersetzung der Leitbegriffe des zu entwickelnden Rescue Performance Managements nicht mehr notwendig.

Das erste Kapitel schafft die Grundlagen vor allem für das dritte Kapitel. Die Stakeholder im Rettungswesen definieren dessen Rahmen und legen somit die Nebenbedingungen fest. Die Zielsysteme stellen den Bezugspunkt für die Optimierung dar. Die Darstellung der Aufbauorganisation schafft ein Verständnis für die im dritten Kapitel dargestellten Leistungseinheiten und die Ablauforganisation bildet die grundlegenden Prozessarten ab, auf denen die folgende Leistungstypologie basiert. Mit deren Hilfe wird im dritten Kapitel dann ein Kennzahlensystem entwickelt.

Im zweiten Kapitel werden vorerst die Aufgaben an ein rettungsdienstorientiertes Performance Management-Systems untersucht und durch eine Risiko-Chancen-Analyse kritische Punkte aufgezeigt. Anschließend werden die schon bestehenden Systeme wie die Balanced Scorecard, das EFQM-Modell und das Tableau de Bord dargestellt und deren Eignung für eine Anwendung im Rettungswesen bewertet. Basierend auf die konkreten Gegebenheiten im Rettungswesen werden daraus die Anforderungen für das im dritten Kapitel zu entwickelnde Rescue Performance Management Konzept hergeleitet. Im dritten Kapitel wird schließlich ein Performance Management System für ein Nonprofit Rettungsdienstunternehmen entwickelt. Den Schwerpunkt der Diplomarbeit bildet die Erarbeitung des Kennzahlensystems, da dieses auch als Modul in die mancherorts bereits bestehenden Qualitätsmanagementsysteme integriert werden kann und damit dem Anspruch der Praxisnähe dieser Arbeit nachkommt. Letzterem dient auch der abschließende Abschnitt der Diplomarbeit, welcher der Realisierung und der Finanzierung des Rescue Performance Managements gewidmet ist.

Erstes Kapitel

Das deutsche Rettungswesen und der Rettungsdienst DRK Kreisverband Karlsruhe

A. Interessen der Stakeholder und damit verbundene Rahmenbedingungen

I. Leistungsträger und Kostenträger

Der Rettungsdienst ist die Institution, welche die Bevölkerung mit Leistungen der Notfallrettung und des Krankentransportes versorgt. Die Notfallrettung stellt die medizinische Versorgung und Transport von Menschen mit lebensbedrohlichen oder schwerwiegenden Verletzungen oder Erkrankungen dar. Der Krankentransport definiert sich als Versorgung und Transport von anderen Kranken, Verletzten und sonstigen Hilfebedurftigen. Der Begriff Rettungsdienst (RD) wird in dieser Arbeit im engeren Sinn verwendet und bezieht sich damit auf den bodengebundenen Rettungsdienst. Die Luft-, Wasser-, Berg- und Seenotrettung bleiben wegen ihrer Spezifika und der einsatzzahlenmasig geringeren Bedeutung in dieser Arbeit auserhalb der Betrachtung.

In Deutschland weist das Rettungswesen eine, im Vergleich zu anderen Staaten, heterogene Struktur bezüglich der Leistungsträger auf. Diese können drei Trägertypen zugeordnet werden – den staatlichen Organisationen, den nonprofit Hilfsorganisationen und privaten Trägern. Zu den staatlichen Organisationen zählen kommunale Rettungsdienstunternehmen und Berufsfeuerwehren. Eine Hilfsorganisation definiert sich durch das Ziel, Menschen in Not zu helfen, sie bietet also neben dem Rettungsdienst meistens eine Palette an Sozialprodukten, wie Pflegeheime, mobile soziale Dienste, Essen auf Rädern, usw. an. In Deutschland existieren fünf Hilfsorganisationen, die den Rettungsdienst tragen. Zu den Hilfsorganisationen zählen das Deutsche Rote Kreuz (DRK), der Arbeiter-Samariter-Bund (ASB), die Johanniter Unfall Hilfe (JUH), der Malteser Hilfsdienst (MHD) und die Deutsche Lebens-Rettungs-Gesellschaft (DLRG). Private Rettungsdienstunternehmen bilden den dritten Trägertyp und definieren sich durch einen oder mehrere private Eigentümer. Diese haben sich im BKS, dem Unternehmerverband privater Rettungsdienste e.V., zusammengeschlossen.

Die Heterogenität der Leistungsträger-Struktur drückt sich nicht nur in den unterschiedlichen Trägertypen aus, sondern auch in ihrer Verteilung über die Bundesrepublik Deutschland. So gibt es Bundesländer, wie Hamburg, wo die Feuerwehr den überwiegenden Anteil aller Notfalleinsätze leistet, private Rettungsdienste jedoch 2/3 aller Krankentransporte. Die Hilfsorganisationen haben jeweils nur einen geringen Marktanteil. In Baden-Württemberg hingegen sind die Hilfsorganisationen als Leistungsträger der Notfallrettung gesetzlich vorgesehen. Private Rettungsdienste dürfen an der Notfallrettung inzwischen nur noch auf Grundlage des Vertrauensschutzes teilnehmen. Die Berufsfeuerwehr ist dort als genereller Träger der Notfallrettung nicht gewünscht. Der weitere Untersuchungsgang findet aus der Perspektive des von einer Hilfsorganisation getragenen Rettungsdienstes statt.

Die Finanzierung erfolgt in den zwei grundlegenden Formen, Umsatzerlöse und Zuschüsse. Die Finanzierungsträger mittels Umsatzerlösen sind an erster Stelle die Träger der Sozialversicherungen, vor allem die der Kranken-, Unfall- und Arbeitslosenversicherung. Hinzu kommen die Versorgungsträger für staatliche Bedienstete und die Kommunen als Sozialhilfeträger. Private Kranken- und Unfallversicherungen sowie Privatzahler bilden weitere Finanzierungsquellen. Die Umsatzerlöse ergeben sich vereinfacht aus dem Produkt der Preise, Benutzungsentgelt genannt, und der Einsatzzahl. Die Zuschüsse setzen sich einerseits aus Spenden, vorallem bei den Hilfsorganisationen und andererseits aus staatlichen Zuschüssen zusammen. Dies können kommunale Zuschüsse sein oder Landesfördermittel, wobei der Fördermittelanteil an der Rettungsdienstfinanzierung jedoch kontinuierlich abnimmt.

II. Interne Stakeholder

Die Ehrenamtlichen sind aufgrund der vereinsrechtlichen Willensbildung in Hilfsorganisationen formal ein maßgeblicher Machtfaktor bei strategischen Entscheidungen. In Versammlungen wählen Abgeordnete den Vorstand, welcher als Repräsentations-, Aufsichts- und Entscheidungsorgan fungiert. Zunehmend lässt sich die Tendenz der Professionalisierung auch strategischer Entscheidungen erkennen, wobei insbesondere Informationsvorsprünge und Sachzwänge zur Stärkung der Machtposition eines hauptamtlichen Geschäftsführers führen.

Eine ähnliche Interessengruppe, auch Stakeholder11 genannt, bilden die nebenberuflichen und ehrenamtlichen Mitarbeiter im Rettungsdienst – im Folgenden als Freelancer bezeichnet. Ehrenamtliche erhalten keine Entlohnung, Nebenberufliche erhalten eine Aufwandsentschädigung oder eine Vergütung als geringfügiger oder kurzfristig Beschäftigter. Die Löhne und Lohnnebenkosten sind somit gering. So erhält ein Rettungsassistent im Kreisverband Karlsruhe 52 Euro für eine Schicht, die regulär zwölf Stunden dauert, als Aufwandsentschädigung. Hierdurch entstehen erhebliche Personalkosteneinsparungen, die sich Kosten- und Leistungsträger aufteilen. Ein Freelancer darf maximal ein Drittel einer Vollzeit-Planstelle arbeiten, keinen Arbeitsvertrag mit der Hilfsorganisation haben und nicht an einen Rahmendienstplan gebunden sein. Durch den fehlenden Arbeitsvertrag kann die Hilfsorganisation den Freelancer nach Bedarf ein- und freisetzen. Man kann postulieren, dass die Freelancer durch ihre Freiwilligkeit hoch motiviert sind, jedoch aufgrund der geringen Arbeitszeit tendenziell weniger Erfahrung als vergleichbare Hauptamtliche vorweisen können.

Quelle und ganze Diplomarbeit: http://www.forschungsdatenbank-rettungswesen.org